요즘 관심사 다면평가를 대하는 자세

직장생활에서 평가는 필수적이다. 평가는 보통 크게 역량평가와 성과평가로 나뉜다. 개인의 역량이 뛰어나다고 그 개인이 이룬 성과까지 항상 좋다고 보장할 수 없기 때문에 성과도 함께 고려해야 한다. 거기에 플러스로 개인들의 노력과 조직 기여도까지 보지 않을 수 없다.


                                   

역량은 직급 및 역할에 따른 역할 수행이 명확하게 구분되어 있지만, 조직 기여도 부분은 정량적인 수치로 판단할 수 없는 부분이 있다. 정성적 평가가 필요하기 때문에, 이 평가를 위해 서 많은 기업들이 다면평가를 사용해 구성원들이 상호 평가를 진행하도록 하고 있다. 이에 필연적으로 동료와 상사를 평가하고, 또 반대로 평가 받아야하는 상황이다. 그 누구도 피해갈 수 없는 숨 막히는 다면평가, 나는 어떤 자세로 임해야 할지 정리해봤다.

                   

- 다면평가의 활용


그 평가 시기는 경우에 따라 기업마다 다르지만, 보통 분기마다 평가시기를 정해두고 진행하는 경우가 많다. 특히, 외국계 기업의 경우 이 다면평가 제도를 마치 끝판왕 격으로 사용하고 있다. Peer feedback 이라는 이름으로 진행되며, 좁게는 내가 함께 같이 근무하는 팀 구성원 부터 넓게는 함께 일했던 이해관계자들과 다함께 같이 가감 없는 피드백을 교환한다.
보통 칭찬해주고 싶은 점, 업무적으로 고쳐야 할 점을 주고받는 경우가 많은데, 기업들에 따라 이 평가들이 개개인의 인사 고과에 영향을 주고, 연봉 협상 시 반영된다.

                   

- 다면평가, 각 입장에서 어떤 자세로 임해야할까


1, 평가하는 입장
내가 동료와 상사를 평가하는 입장이라면 먼저 해야할 것이 있다. 우리 조직 내에서 우리 팀원들의 직급, 역할별 역량이 어느 수준으로 설정되어있는지 객관적으로 파악하는 것이 급선무다. 업무 흐름상 경험적으로 파악되는 것이 아닌, 조직 내의 직무기술서, 업무 원칙, 핵심 가치들을 통해서 나와 함께 일하는 조직 구성원들에게 원래 조직이 설정해놓았던 역할들이 무엇인지 그 기준치를 먼저 파악한 후에 평가를 실시해야한다.

                   

우리 팀원이 다른 구성원들의 업무까지 일정부분 맡아서 하고 있지 않은지, 누군가 해야할 일을 다 하지 않고 다른 조직원에게 은근슬쩍 분담하고 있는지 객관적인 기준이 필요하다는 말이다. 그 객관적인 기준에 맞춰서 동료평가, 상사평가를 진행하자.

                   

그리고 내가 평가에 쓰려고 하는 내용에 대해 평소 동료, 상사에게 그동안 캐쥬얼한 방식으로 라도 일정 수준의 피드백은 이미 해줬어야 한다. 일상적으로 업무 진행했을 때 아무 문제 없었던 것처럼, 아무런 말이 없다가 막상 인사고과에 반영되는 평가서에 갑자기 언질도 없었던 부분에서 그간 없었던 피드백이 들어온다고 생각해보자. 평가받은 상대방도 마치 갑자기 뒤통수 맞은 기분이 들 수 있다. 나 또한 평가를 받는 입장이라는 사실을 역지사지로 생각해봐도 마찬가지일 것이다.

                   

상대의 단점을 늘어놓는 피드백은 그 객관성이 떨어지며, 내 의도를 명확하게 전달하기도 어렵다. 비난하는 듯한 어투는 삼가고, 내가 동료에 대한 판단했던 기준을 명확하게 들고, 그렇게 평가했던 실제 사례 등을 들어서 상대를 설득 시키자.

                   

상사 평가할 때 솔직하게 해도 될지 고민하는 경우들이 많다.
인사고과에 반영하겠다고 진행하는 평가 제도이기 때문에, 그 영향력을 무시할 수 없다. 승진, 인사에 영향을 안줄 수는 없기에 상사들도 예민하게 받아들일 수 밖에 없는 부분이다. 그리고 상사들도 사람이기 때문에 업무 프로세스나 성과적인 부분에서의 피드백 보다도, 인성에 대한 개인적인 피드백을 감정적으로 받아들이는 경우도 많다.

                   

최악의 상사에게 솔직하게 피드백을 진행해도 될까. 사실, 회사에서 피드백을 실무에 얼마나 반영해주는 분위기냐에 따라 다르다. 여러 부서원들이 ‘함께 일하기 어렵다’는 피드백을 냈을 때, 이를 고려해 상사를 협업이 적은 곳으로 인사발령을 낸다던가 하는 사후관리 시스템이 있 는지 중요하다.

                   

그리고, 회사 인사팀에 일괄 제출한 익명 피드백들을 자체 재가공 없이 평가받은 이에게 원본 그대로 제공되는 시스템이라면 더욱 조심스러울 필요가 있다. 물론 익명이기 때문에 작성자를 직접적으로 알 수는 없지만, 텍스트로 된 피드백 특성상 어투나, 피드백에 서술된 상황 등으로 작성자를 충분히 짐작해볼 수도 있기 때문이다. 팀, 부서를 총괄하는 역할 특성상 상 사들은 우리보다 더 넓은 시야를 확보하고 있을 수 밖에 없다.

                   

사실, 상사의 진가는 상사 평가 이후에 더 적나라하게 드러나게 된다. 본인에 대한 평가 내용이 좋지 않다고, 그 내용을 작성한 직원을 색출하거나 보복성 인사를 가하는 인물이라면 오히려 그 평가에 대한 반증을 스스로 하는 것이다.

                   

2.평가받는 입장

                   

객관적으로 평가하기 보다는 누군가 견제하기 위해 폄하하는 평가를 할 수 있다는 염려 때문에 불안감과 불신이 있을 수도 있다. 특히 이직 후 처음 받는 평가에서는 좋은 결과를 기대하지 않는 것이 좋다. 회사별 프로세스가 다를 수 밖에 없기 때문에 이직한 회사에서 기초적인 부분을 새로운 동료에게 최소 한번쯤은 물어보게 된다. 그런 질문을 받은 동료들은 기초적인 것을 모른다고 생각하고 나에게 낮은 평가를 주는 경우들이 있다. 이직 후 적응 기간에 얼마든지 발생할 수 있는 상황이니, 너무 상처받지 말자.

                   

그리고 대부분의 다면평가가 익명으로 진행되기 때문에, 그 피드백의 수위는 실제보다 더 높을 수 있다. 전후 맥락 없이 동료가 작성한 텍스트를 여과 없이 제공받기 때문에, 평가받는 입장에서 느끼는 정도는 더 쎄다. 피드백 내용을 보고 작성자를 유추할 수 있는 상황이고, 그 피드백에 대해 납득이 가지 않거나 부연설명이 필요하다고 판단된다면, 직접 작성자에게 질문 해보는 것도 방법이다.

                   

우리가 받는 피드백에서 감정을 해감하도록 하자. 피드백 속에서 부정적인 감정은 걸러내고, 성장할 수 있는 포인트만 잡고 내 발전에 도움되는 부분만 쏙쏙 골라먹자.

                   

내 업무 과정에 수정할 사항이 있다는 느낌 정도 가져가면서 구체적으로 수정할 수 있는 방법 을 고안해보고, 수정에 대한 새로운 피드백을 주기적으로 받을 수 있는지 여부까지 확인해보면 금상첨화다.

                                   

Freelance Editor 장은지

Photo Unsplash

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